Mit diesem Artikel traue ich mich zum ersten Mal raus mit meinem Konzept der Transformationshelix, dem Dreiklang für die Entwicklung von Organisationen. Denn nachhaltige Veränderung sollte die Organisation als Ganzes umfassen. Eine so umfangreiche Transformation kann jedoch nur dann gelingen, wenn verschiedene Veränderungsimpulse gleichzeitig wirken. In den folgenden Zeilen und dem zugehörigen Podcast zeige ich dir, wie.

Mein großes, transformatives Ziel war und ist es, Arbeit so zu gestalten, dass sie den Menschen erlaubt, das zu tun, was sie wirklich wollen – und dabei glücklich sind. Anfang 30 habe ich dieses Ziel als mein Big Transformative Goal auserkoren und mich als Unternehmer auf den Weg gemacht. Ich begann mit der Entwicklung von Employer Brands mit Social Media entwickelte mich dann hin zur Innovation von Services und Produkten mit Design Thinking, dann war das Coaching von hunderten Startups und Gründer:innen dran, bis ich bei der strategischen Beratung von großen agilen Transformationen landete. In den letzten 15 Jahre hat mich also mein Big Transformative Goal an viele Stationen herumgeschickt. Die Transformationshelix ist das Destilat meiner Arbeit der letzten 15 Jahre und auch gleichzeitig, das Konzept, das ich in meinem nächsten Buch vorstellen werde. Es gibt also mit diesem Blogpost und dem zugehörigen Podcast eine exklusive Sneak Preview des Konzeptes.

Nachhaltige Veränderung sollte die Organisation als Ganzes verändern. Doch wo fangen wir zuerst an: Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter, Teams oder der Führungskräfte? Braucht es eine übergreifende Strategie, einen Purpose, damit alle an einem Strang ziehen? Meine eventuell überraschende Antwort dazu: Es braucht alles auf einmal. Eine so umfangreiche Transformation kann jedoch nur dann gelingen, wenn verschiedene Veränderungsimpulse gleichzeitig wirken. Für mich beginnt das bei der Veränderung des Individuums, weitet sich dann auf die Arbeit aller Teams aus und schließlich kann sich dann die Führung der Organisation insgesamt verändern.

Natürlich ist es gut, wenn ein Top-Down-Ansatz für die Adaption einer neuen Arbeitsmethode von der Chefetage verkündet wird und so die Notwendigkeit für die Veränderung gleich in die gesamte Organisation getragen wird. Leider bringt dieser Ansatz aber wenig, wenn die Teams gezwungen werden, anders zu arbeiten und zu wenig mitgenommen und überzeugt werden. Auch einzelne Innovationsinseln, wo Teams zum Beispiel in Berlin, fernab der Firmenzentrale an neuen Projekten arbeiten und sich an Startups orientieren, die meilenweit von der eigenen Firmenkultur entfernt sind, werden vermutlich scheitern. Die Abstoßungseffekte sind zu hoch, das "not invented here Syndrom" zwingt diese Projektteams entweder in die Isolation oder im schlimmsten Fall ganz raus aus der Organisation. Was ich ebenso häufig beobachte, ist, dass gerade recht modern arbeitende und internationale Konzerne zwar die Strategie an der Spitze umfassend planen und auch ihre Teams mit nötigen Ressourcen ausstatten, aber die Kraft des Individuums vernachlässigen. So werden häufig immer neue Transformationsprojekte gestartet, neue Zielvorgaben verkündet, aber was das für den:die Mitarbeiter:in bedeutet, ist nicht klar. Innere Kündigung und Frustration sind die Folge und höhlen die Bemühungen aus. Ich möchte an dieser Stelle die Transformationshelix einführen und im weiteren Verlauf näher erläutern:

Die individuelle Ebene

Wie kommuniziere ich erfolgreich mit meinem Team und meinen Vorgesetzten? Wie führe ich Konflikte respektvoll? Was sind eigentlich meine Bedürfnisse innerhalb meines Teams und der Organisation? Und wie werde ich glücklich mit dem, was ich tue und steigere meine Lernfähigkeit entlang der Kompetenzen, die mir gegeben sind? Auf der individuellen Ebene geht es um den Beitrag des Einzelnen für das Ganze. Dafür ist es notwendig, eine vertiefte Erkenntnis zu erlangen, was einem wirklich wichtig ist und was einem bei der Arbeit Freude bereitet. In meiner Arbeit zur Persönlichkeitsentwicklung im Karrierecoaching habe ich hunderte Menschen dabei begleitet, den Job, den sie machten, zu verlassen, zu kündigen und sich zu verändern. Wie schade, dachte ich oft bei mir, dass ich so wenige Menschen in meinen Coachingsitzungen hatte, die zufrieden mit ihrer Arbeit waren, sich aber weiterentwickeln wollten, um noch zufriedener zu werden. Könnte das vielleicht an unserer Einstellung zur Arbeit insgesamt liegen?

Ich erlebe viele Führungskräfte, die nicht an ihre Mitarbeiter:innen glauben. Vielleicht liegt es auch daran, dass sie selbst nicht zufrieden sind und nie gelernt haben, für ihre eigenen Kompetenzen einzustehen? Damit sich auf der individuellen Ebene wirklich etwas ändert, braucht es Ehrlichkeit und Mut, in die Eigenverantwortung zu gehen. Das geht nur in einer Atmosphäre des Vertrauens und konstruktiven Miteinanders. Eine Organisation, die die individuelle Ebene gemeistert hat, zeichnet sich durch folgende Punkte aus:

• Psychologische Sicherheit: Das Äußern von konstruktiver Kritik ist erwünscht und wird gefördert durch eine lebendige Feedbackkultur in einer angstfreien Arbeitsatmosphäre.
• Entwicklung eigener Kompetenzen: Wichtiger als Jobtitel und Positionen ist die Entwicklung dessen, was einem wirklich wichtig ist. Es gibt unzählige Weiterbildungsangebote, Lehrgänge und Coachings, die Mitarbeitenden dabei helfen.
• Freude und Spaß: Durch die Erfüllung und den Erfolg bei der Arbeit, die einem wirklich wichtig ist, entsteht ein Grad der Zufriedenheit, der tatsächlich glücklich macht.
• Lust auf Veränderung: Wer sich frei entwickeln darf und für Erfolge gefeiert wird, kann sich auch darauf einlassen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und wird das vielleicht sogar selbst wollen.

Die Frage nach der Umsetzung dieser Punkte führt zu einer ganzen Reihe möglicher Maßnahmen und Coaching-Interventionen. Das macht für mich sehr deutlich, warum es Coaching im Kontext von Nachhaltigkeit und New Work braucht. Aus meiner Erfahrung kann ich deutlich sagen, dass ich mich nicht auf den Part der Organisationsentwicklung allein fokussieren kann, wenn es zu viele offene Punkte auf der individuellen Ebene gibt.

Nehmen wir das Beispiel für den Punkt der wertschätzenden Kommunikation. Was genau heißt eigentlich der Satz: "Die Bedürfnisse aller Kolleg:innen werden wahrgenommen und respektiert."? Ich verdeutliche das gerne an dem Beispiel der Check-ins bei moderierten Meetings. Bei dieser oft im Kontext von New Work Coaches und Moderator:innen genutzten Technik geht es darum, dass alle Teilnehmenden eine kurze Einstiegsfrage beantworten, wie z.B. "Was hat mich heute zum ersten Mal zum Lächeln gebracht?" Die Erfahrung zeigt, dass nach einem solchen Check-in das Meeting sehr viel zielgerichteter verläuft, da jede:r die Chance hat, die eigenen Bedürfnisse zu verbalisieren. Während ein Kollege sich vielleicht über das Lächeln seiner Tochter heute Morgen gefreut hat, ist es bei der anderen Kolleg:in vielleicht der Gedanke an den bald beginnenden Urlaub, der sie zum Lächeln gebracht hat. Aber es könnte auch der Fall sein, dass einem Kollegen gar nicht nach Lächeln zumute ist, weil er am Vorabend über den Verlust eines Familienangehörigen informiert wurde. Diese gewichtige Information könnte untergehen, vielleicht würde sich die Person in einem anderen Arbeitskontext nie dazu äußern. Aber klar ist auch, dass wir unsere individuellen Bedürfnisse nicht an der Bürotür abgeben. Sie beeinflussen, wie wir denken, fühlen und welche Arbeit wir leisten. Und wenn ein Team die Fähigkeit hat, diese Bedürfnisse zu berücksichtigen, ist viel gewonnen. So könnte dem Kollegen durch das Verbalisieren seiner Trauer der Raum gegeben werden, sich mehr zurückzuziehen, das Team könnte einige Tätigkeiten umplanen. Das stärkt nicht nur das Vertrauen auf der Seite des betroffenen Kollegen, sondern es stärkt das Vertrauen aller Individuen.

Die Team-Ebene

Was auf der individuellen Ebene für die Zusammenarbeit und den Austausch getan wird, kommt nun auf der Team-Ebene auf ein weiteres Level. Erfolgreiche Teams verstehen es meisterhaft, die Kompetenzen des Einzelnen einzubeziehen, die Fähigkeiten aller tragen zu einem erfolgreichen Ergebnis der Arbeit bei. Und diese werden dann in iterativen Schritten zu einem Gesamtergebnis geführt, das die Unternehmensstrategie befeuert. Die offene Arbeitsatmosphäre motiviert Teams dazu, Fehler schnell zu erkennen und sich an neuen Lösungsansätzen auszuprobieren. Entscheidend ist dabei nicht, wer einzelne Erfolge erbringt, sondern dass die Disziplinen, für die das Team gemeinsam verantwortlich ist, weitergebracht werden. Da die Organisation Feedback schätzt und für die Weiterentwicklung sogar darauf angewiesen ist, werden auch Stimmen von Kund:innen und Stakeholder:innen einbezogen. 

Die Leistung von Teams kann nicht nur in einigen wenigen Kennzahlen wie steigender Umsatz oder Gewinn gemessen werden. Erfolgreiche Teams, sind gesunde Teams. Was hier sehr hilfreich sein kann, ist den Gesundheitsgrad von Teams zu messen. Die Organisationsentwicklung um die schwedische Streamingplattform Spotify werden hier als Urheber des “Team Health Checks” genannt. Diese Sichtweise ist wirklich wichtig und meiner Erfahrung nach nicht leicht umzusetzen. Denn zu schwer scheint die Management-Sozialisierung vieler Führungskräfte zu wiegen, mit ihrem Glaubenssatz: “Entscheidend ist, was hinten rauskommt!”. Dabei ist das Messen von Kennzahlen ja nicht per se falsch, für die Nachhaltigkeit der Arbeit von Teams im Umfeld von New Work allerdings gilt, dass es nicht die eine Master-Metrik “mehr Geld” gibt, die alle anderen Metriken schlägt. Denn wer sich entscheidet, nach den Prinzipien von New Work zu arbeiten, erkennt an, dass die Welt agiler und komplexer geworden ist. Deshalb gilt es, gleich mehrere Metriken im Blick zu haben und die Haltung sollte meiner Erfahrung nach sein, dass die Wertschöpfung für das Produkt oder den Service des Unternehmens von Teams geleistet wird. 

Erreichen die Teams also ihre Ziele, geht es auch dem gesamten Unternehmen gut. Ich habe sehr gute Erfahrungen mit dem Werkzeug des Team Health Checks gemacht, eine Befragung, die quartalsweise erfolgt. Meiner Meinung nach braucht es von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Herangehensweisen. Es folgt eine Übersicht zu meinen Leitlinien zur Entwicklung von Team Health Check Metriken:

1. Möglichkeiten zum Lernen: Das Team lernt ständig dazu und hat zu diesem Zweck eine Vielzahl an Gesprächen sowohl teamintern als auch mit Kund:innen und Stakeholder:innen der Organisation.
2. Klarheit über die Mission: Das Team weiß, warum seine Arbeit wichtig ist und wie diese zur Gesamtstrategie beiträgt.
3. Selbstorganisation: Das Team hat die Freiheit mitzuentscheiden, wie man seine Arbeit erledigen will und kann sich entsprechend organisieren.
4. Geschwindigkeit: Das Team liefert schnell und oft einen Mehrwert und bleibt nicht stecken, wird nicht ausgebremst oder blockiert.
5. Wirksamkeit: Das Team liefert einen qualitativ hochwertigen Beitrag zur Zufriedenheit ihrer Kunden und kann die Effekte ihrer Arbeit nahezu in Echtzeit sehen.
6. Spaß: Das Team hat eine gute Teamkultur und hat viel Spaß miteinander.
7. Funktionierende Prozesse: Das Team hat klar definierte Arbeitsweisen, Rollen und Verantwortlichkeiten, die dabei helfen, erfolgreich zu sein.
8. Unterstützung: Das Team bekommt die Unterstützung und Hilfe, die es braucht, wenn sie darum bitten.
9. Vertrauen und gemeinsame Werte: Das Team unterstützt sich gegenseitig und pflegt eine Atmosphäre von psychologischer Sicherheit, in der gemeinsame Werte wachsen.
10. Transformationsresilienz: Das Team ist in der Lage, sich schnell an ein veränderndes Umfeld anzupassen und mit den Transformationsanforderungen Schritt zu halten.

Für die Erhebung dieser zehn Metriken pro Quartal macht es Sinn, immer mit denselben Fragen zu arbeiten und die Auswertung über die verschiedenen Teams einer Organisation abzugleichen. Die so gewonnenen Ergebnisse führen auch zu passgenauen Coachinginterventionen. Und wenn die Entwicklung der Teams auch nah an der Entwicklung der Ziele, Produkte und Services der Organisation dran ist, wächst auch das Unternehmen.

Die Organisations-Ebene

Die Ebene der Organisation bezieht die Unternehmensführung mit ein, den Blick auf die Kund:innen und die Stakeholder:innen sowie die Beziehungen, die die Organisation auf gesellschaftlicher und ökologischer Ebene aufbaut und pflegt. Es geht hierbei um die strategische Ebene, die Teams nicht alltäglich im Blick haben können und adressiert langfristige Ziele, die den Sinn und die Vision der Organisation fördern. Eine der wichtigsten Aufgaben der Geschäftsführung oder organisationalen Führung ist es, die Verteilung von Arbeit auf die übergeordneten Ziele sicherzustellen. Hierbei geht es darum, den richtigen Fokus zu halten und alle Ebenen zusammenzubringen. Die Organisationsebene versucht, die Überforderung von Individuen und Teams zu verhindern, aber sollte eingreifen, wenn einzelne Mitarbeiter:innen und Teams den Fokus verlieren. Ganz im Sinne des Team Health Checks hört auch das Führungsteam der Organisation auf das Feedback von innen und außen, wobei der ganzheitliche Blick bis hin zur gesellschaftlich-politischen Ebene reicht und der Verantwortung im Hinblick auf die planetaren Ressourcen und die Ökosysteme, in denen sich die Organisation bewegt.

Wer an ein Prinzip für neue Unternehmensführung denkt, wird oftmals mit der Idee konfrontiert, dass es besonders flache Hierarchien braucht oder vielleicht sogar gar keine Führung mehr. Was für ein furchtbarer Fehler. Was es definitiv nicht braucht, ist eine Unternehmensführung, vor der sich Teams oder einzelne Mitarbeitende fürchten, die sich Respekt verschaffen muss durch unsinnige Machtdemonstrationen oder fürchterliche Reporting-Schreckgespenster aufbaut für Budgetfreigaben oder andere bürokratische Gängelungen für ihre Teams erfindet. Doch nur weil die Wunden dieser Verfehlungen aus einem langsam vergehenden Management-Zeitalter noch sichtbar sind, sollten wir uns nicht vor einer starken Führung fürchten. Die Rolle der Organisationsebene ist, wie schon anfangs gesagt, genauso wichtig wie die des Individuums und des Teams. Damit es mit der Organisationsebene gelingt, liegen mir folgende Punkte am Herzen:

• Fokus: Eine der wichtigsten Aufgaben der Organisationsebene ist die Wahrung und Anpassung des Fokus für die übergreifenden Ziele und die Vision der gesamten Organisation. 
• Mut: Die Organisationsführung braucht Mut, die richtigen Dinge zu tun und ehrlich über Probleme und Herausforderungen zu sprechen. Das kann bedeuten, Nein zu sagen, wenn etwas nicht machbar ist und auch größere Veränderungen umzusetzen.
• Offenheit: Es ist die Aufgabe der Organisationsführung, dafür zu sorgen, dass alle Teams und alle Mitarbeitenden über den Fortschritt der Organisationsstrategie informiert sind, damit alle die Chance haben, rechtzeitig auf Veränderungen zu reagieren.
• Respekt: Die Organisationsführung respektiert die Arbeit auf Team-Ebene und individueller Ebene, unterstützt bei Blockaden und Abhängigkeiten und sorgt für ein leichtgewichtiges Reporting und die Entbürokratisierung von Prozessen auf allen Ebenen.
• Commitment: Die Organisationsführung verpflichtet sich, sicherzustellen, dass alle Teams ihre geplanten Aufgaben umsetzen können und bezieht dabei konsequent das gesamte Ökosystem aus Kunden, Stakeholdern, Gesellschaft und Umwelt mit ein.

Die Verbindungen im Dreiklang der Transformation

Wie so oft ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile. Was auf individueller Ebene beginnt, entfaltet seine Schlagkraft in der erfolgreichen Zusammenarbeit im Team und wird genährt und gestärkt durch die Unterstützung auf Organisationsebene. Für mich gibt es hier zwei Bereiche, die sich auf alle drei Ebenen der Transformationshelix durchziehen: psychologische Sicherheit sowie Freude und Spaß. Vielleicht gehören diese auch zusammen, denn wenn offen über Fehler gesprochen werden kann und jede:r gehört wird, anders denken und sein gefördert wird, sind das meiner Meinung nach besonders gute Voraussetzungen für eine Arbeitsumgebung, wo ich gerne bin.

Aber schauen wir uns das einmal genauer am Beispiel der psychologischen Sicherheit auf allen drei Ebenen an: Als CEO ist es mir wichtig, eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. Also bitte ich darum, regelmäßig in den Ergebnis-Reviews meiner Teams anwesend sein zu dürfen. Ich stelle Fragen und interessiere mich und vor allem lobe ich explizit, statt mir die Ergebnisse zusammenstellen zu lassen, in einer Reportingpräsentation. Als CEO gehe ich dorthin, wo die Arbeit stattfindet. Dieses Verhalten schult die Teams der Organisation regelmäßig und möglichst offen über ihre Arbeitsergebnisse zu sprechen. Es könnte Teams sogar motivieren, Ergebnisse schneller zu erreichen und ihre wichtigsten strategischen Überlegungen direkt mit ihren Kund:innen und Stakeholder:innen zu teilen. Auf individueller Ebene motiviert es mich, dass mein Team so viel Wirkkraft entfalten kann, ich bemühe mich auch anders zu denken und mit meinem Team und direkt dem CEO darüber zu sprechen. Ich fühle mich sicher.

Für mich ist das keine ferne Utopie, sondern es sind praktische Handlungsempfehlungen für erfolgreiches Arbeiten heute. Gerade mit der Frage im Kopf, wie Nachhaltigkeit im Kontext von New Work gelingen kann, hoffe ich, dass meine Empfehlungen einen kleinen Beitrag leisten können.